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阻力三：制度不清晰，脫離企業(yè)實(shí)際

    這種情況的主要表現(xiàn)是企業(yè)沒(méi)有制定清晰、完整的制度，而且目標(biāo)過(guò)大，從而使員工茫然無(wú)措，無(wú)處著手開(kāi)展工作；或者只是刻意地模仿其他企業(yè)的推行模式，不能與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有采取積極的態(tài)度去面對(duì)和思考，進(jìn)而進(jìn)行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導(dǎo)致6S管理推行活動(dòng)無(wú)法繼續(xù)，半途而廢。

    案例：某航天儀器制造廠在推行6S管理之初，其下屬的一個(gè)部門認(rèn)為這是一陣風(fēng)，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細(xì)致、耐心的工作，沒(méi)有準(zhǔn)確理解6S管理，也沒(méi)有及時(shí)糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。結(jié)果該部門的各個(gè)環(huán)節(jié)都過(guò)不了關(guān)，還認(rèn)為是6S管理推行辦公室與其過(guò)不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭(zhēng)也不吵，通過(guò)組織橫向參觀、縱向比較等方式，讓他們與其他部門對(duì)照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門最終認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，重新進(jìn)行了規(guī)劃。

　　6S管理推行辦公室是該制造廠從相關(guān)部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將成立的，由主管質(zhì)量的副總工程師兼任主任，其職責(zé)是：起草文件，編輯宣傳資料，對(duì)全廠推行工作進(jìn)行精心策劃、周密布置，對(duì)各項(xiàng)制度的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。這為該制造廠推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢公司的高級(jí)顧問(wèn)師為該制造廠推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對(duì)該制造廠進(jìn)行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學(xué)的規(guī)劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認(rèn)真完成該高級(jí)顧問(wèn)師布置的作業(yè)，同時(shí)對(duì)該高級(jí)顧問(wèn)師一些超前的提法和做法也能及時(shí)溝通，使其更切合制造廠的實(shí)際情況�？茖W(xué)的規(guī)劃不僅保證了推行管理的進(jìn)度，而且提高了工作效率。

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當(dāng)建立完善的組織推廣機(jī)構(gòu)，制定完善的實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間日程。在制定6S管理工作目標(biāo)時(shí)，要注意：一是要結(jié)合各部門的實(shí)際情況，目標(biāo)不能過(guò)髙也不能過(guò)低；二是結(jié)合推行計(jì)劃在不同的階段制定不同的目標(biāo)，循序漸進(jìn)，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標(biāo)必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應(yīng)該怎么做、需要達(dá)到什么要求。

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